ИНТЕРВЬЮ: Удаленный формат услуг через год станет даже не мейнстримом, а гигиеническим минимумом — зампред ВТБ

Банковский сектор, следуя современным трендам, еще до пандемии стремился к цифровизации бизнеса, коронавирус же ускорил эти процессы, вынудив банки быстрее внедрять продукты, которые не требуют от клиентов похода в офис. О том, с каким трудностями столкнулся ВТБ в разгар ограничительных мер, как поменялась IT-стратегия группы и что банк сделал, чтобы снизить риски сбоев в системе "ВТБ-Онлайн", рассказал в интервью "Интерфаксу" зампред ВТБ Вадим Кулик.

— Стратегия ВТБ до 2022 года предполагает существенный рост доли цифровых каналов при обслуживании клиентов группы. Какой сейчас процент продаж и операций банка осуществляется дистанционно и как сильно процессы цифровизации ускорились с момента обострения коронавируса? Будете ли пересматривать цели на период до 2022 года?

— Стратегия цифровой трансформации ВТБ, которая предполагает перевод 100% услуг в цифровые каналы, стала еще актуальнее. Весь мир получил сильный импульс к переводу услуг для физических и юридических лиц в онлайн-формат. Понятно, что об этом не говорит сейчас разве что ленивый, но у нас уже есть конкретные результаты этой работы.

Приложением "ВТБ-Онлайн" уже пользуются более 60% клиентов банка, а по брокерскому бизнесу больше 99% операций совершается в онлайн-каналах. Пандемия привела к тому, что произошел взрывной переход наших клиентов в онлайн. Если смотреть цифры по апрелю, то доля онлайн при оформлении кредитов наличными выросла на 20 процентных пунктов (п.п.) — до 57%, автокредитов — на 16 п.п., до 40%, ипотеки — на 15 п.п., до 32%, вкладов — на 20 п.п., до 80%.

Сейчас мы можем оказывать большое количество услуг в удаленном формате как клиентам, так и не клиентам банка. Например, на днях в "ВТБ-Онлайн" появилась возможность подтверждения учетной записи на портале "Госуслуги". Ранее мы сделали полностью цифровой автокредит и осуществляем цифровые сделки c ипотекой. Через некоторое время, буквально через год, это станет даже не мейнстримом, а гигиеническим минимумом.

Наша стратегия стала не просто более актуальной, она теперь ближе к нам с точки зрения сроков ее реализации и жестче в части требований к нам самим. Раньше мы считали, что какие-то процессы у нас могут идти до 2022 года, а теперь мы уже сделали многое из того, что планировали на конец года или в следующем году. Пандемия сжимает время и заставляет нас быть более собранными, более быстрыми.

— По каким конкретно задачам горизонт реализации сместился с 2022 года на 2020-2021 годы?

— У меня есть хороший кейс, как нам пришлось сделать буквально за пару месяцев ту работу, которую до пандемии мы планировали закончить только в 2022 году.

Вся операционная фабрика у банка сжата в пяти городах по стране. Чтобы сделать ее более эффективной, нам нужно было полностью реформировать модель, перераспределить численность сотрудников между Москвой и регионами в пользу последних и подумать над организацией процессов. Необходимо было распределить процессы по регионам, понять, какие лучше отдать в Барнаул или, например, в Чебоксары, проанализировать команды и возможности по кадрам, продумать размещение сотрудников, оценить, возможно ли расширение в существующих зданиях — в некоторых городах мы ограничены в офисных пространствах. В середине февраля мы составили операционный план, по которому к концу года у нас должна была быть четкая схема преобразований, и за 2021 год мы планировали произвести изменения, включая автоматизацию части процессов.

Дальше наступила пандемия, все молниеносно ускорилось. Мы поняли, что в феврале нужно выводить смены сотрудников, где это возможно, на удаленную работу. Причем одновременно нужно, чтобы оставшиеся в офисах сотрудники располагались как минимум в двух разных зданиях в городе, и чтобы одну операцию могли выполнять команды в двух разных городах.

— Зачем?

— Если один центр закроют из-за выявления случая заболевания, должен быть второй, резервный.

Мы должны были не только нарисовать эту модель, но и быстро ее внедрить. И 15-20% операционных моделей мы внедрили за три недели, включая автоматизацию процессов и возможность включения их в операционную деятельность. Мы зарезервировали каждый процесс в двух городах, в каждом городе нашли дополнительные локации. Это все — переезд людей, обеспечение техникой, автоматизацию части процессов - мы сделали за март-апрель.

Еще один из примеров — запуск автоматизации обработки заявок льготных кредитов для бизнеса на зарплаты, где вместе с ФНС мы начали обмен данными по блокчейну. Нам удалось решить эту задачу буквально за несколько дней. Также с использованием этого ресурса осуществляется навигация клиентов от ФНС в банк с заявками на получение таких кредитов. Это дополнительный дистанционный канал обращений предприятий за необходимой поддержкой. В целом на фоне реализации мер поддержки сегодня количество проводимых в банке различных операций по кредитам СМБ выросло в 2,5-3 раза в сравнении с периодом до пандемии.

— Насколько стало дороже внедрение IT-стратегии и насколько сильно выросли операционные расходы ВТБ из-за перевода части людей на удаленку, поиска дополнительных зданий? Наверняка закупали технику, чтобы люди работали из дома.

— Наш IT-бюджет не изменился, и за его периметр мы не выйдем. Есть общий IT-бюджет — 180 млрд рублей до 2022 года, мы находимся в его рамках и работаем согласно стратегии. Мы не остановили ни один проект технологического развития. Не остановили ни одну инвестицию, связанную с повышением надежности, развитием омниканальности, унификацией нашего IT-ландшафта.

Другое дело, что произошло перераспределение трат внутри этого бюджета. Например, нам потребовалось дополнительное количество ноутбуков. Мы в общей сложности за две недели раздали сотрудникам, например, 7 тысяч ноутбуков, а в нормальной жизни мы, наверное, выдавали бы примерно 2 тысячи и делали это постепенно. Получается, эти расходы мы и до этого планировали, просто не одномоментно.

Так же и по другим проектам. Инфраструктура в банке не была готова к переводу на удаленку такого огромного числа сотрудников ни с точки зрения каналов, ни с точки зрения центров обработки данных (ЦОД). Нам в максимально короткие сроки пришлось в шесть раз — с 4 до 24 тысяч — увеличить число удаленных рабочих мест. Соответственно, за месяц нам де-факто пришлось увеличить почти в 10 раз пропускную способность каналов. Мы разделили трафик сотрудников банка и бизнес-трафик, переконфигурировали часть ЦОДов и успели собрать дополнительное оборудование. Все это мы сделали стахановскими темпами. Но в банке и до этого действовала программа "Надежность", которая предусматривала данные работы. Получилось, что мы реализовали многие ее компоненты, но в ускоренном режиме. Но эти затраты — подчеркну — нами планировались.

— Вы упоминали про начало онлайн-выдач ипотеки. Какие еще новые продукты, выдаваемые через удаленные каналы, планируется внедрить в этом году?

— У нас большой план на этот год. Планируется большое изменение, выйдет новая версия мобильного банка для физических лиц и мобильная версия и web-версия для юридических лиц, тоже совсем новая. Тут нужно говорить не только о продуктах или о продуктовых features, а о целых больших продуктовых классах или каналах, которые будут полностью перестроены. Облик мобильного банка изменится, будут большие продуктовые новости. С конца прошлого года мы достаточно серьезно работаем над его устойчивостью и здесь достигли приличных успехов за это время, но в третьем и четвертом кварталах этого года будет еще один большой шаг по улучшению надежности.

— Вы сказали, что появится обновленная версия ВТБ онлайн мобильного банка. В феврале в работе IT-систем ВТБ наблюдались сбои, клиенты испытывали проблемы при входе в систему "ВТБ-Онлайн". В чем была проблема и что было сделано, чтобы такого не повторилось? Оценивал ли банк потери в связи с этими сбоями?

— Если посмотреть на четвертый квартал, то мы сократили число сбоев более чем втрое по сравнению со средним показателем ранее. Как мы решили проблемы? Сделали огромный пласт работ, инфраструктурных, "железячных", архитектурных, переписали алгоритмы взаимодействия между системами.

Что касается сбоя в первом квартале этого года, он был связан с рядом ошибок при обновлении IT-системы, но с тех пор мы запустили еще три больших обновления. Увеличили их частоту, раньше такое происходило, условно, раз в квартал.

Самое большое обновление IT-систем у нас пришлось на апрель, когда мы уже ушли на удаленную работу. В этом формате нужно было дотестировать и внедрить релиз (обновление ПО — ред.). В общей сложности туда входило более 2,5 тысяч обновлений на ландшафте из 45 связанных систем. Можете себе представить: каждая команда внедряет комплекс в свою систему, потом вступают другие, потом третьи вместе с инфраструктурщиками и т.д. В общей сложности во внедрении этого релиза было задействовано порядка 800 человек. Впервые мы делали такое полностью удаленно. У нас, конечно, был план "Б" на случай, если бы что-то пошло не так и нужно было бы выехать в офисы, даже машины были вызваны. Но, к счастью, этого удалось избежать. Из всего этого очевидно, что систему внедрения изменений мы тоже улучшили.

Сделали ли мы все, чтобы ситуация изменилась, чтобы я мог сказать: "Были сбои, а теперь нет сбоев"? Пока еще нет, но для этого есть уже упомянутая программа "Надежность", которая рассчитана до 2022 года. Мы работаем, и отсутствие сбоев, конечно, является одной из наших приоритетных целей.

— Где вы ищете новых ИТ-специалистов?

— Сейчас мы нанимаем примерно 400 сотрудников блока IT в квартал. Например, в первом квартале на работу принято 418 специалистов. На текущий момент у нас 715 разработчиков, это в 2,5 раза больше, чем в прошлом году.

С нами работают почти все компании-разработчики и поставщики программного обеспечения для банковского рынка — вендоры. У нас выстроены партнерские взаимоотношения со многими IT-гигантами страны, вендорами, плюс работают собственные рекрутеры. Мы доучиваем молодых специалистов вместе с вендорами, постоянно смотрим и набираем тех, кто выходит на рынок. Во втором полугодии планируем активно привлекать молодых специалистов на программы стажировки.

— ВТБ заявлял о планах создать ИТ-платформу, в которую войдут сервис по аренде жилья, мобильный оператор, цифровая бухгалтерия, маркетплейс банковских услуг. На каком этапе находится этот проект? Какие продукты цифровой платформы и когда банк начнет предлагать их в рамках этой экосистемы? Чем она будет отличаться от проекта, реализуемого Сбербанком?

— Некоторые проекты развиваются очень успешно, например, все, что касается жилья. Другие пока находятся в стадии проработки.

Сейчас перед нами стоит глобальный вопрос. Обсуждается два варианта развития интернет-платформы, окончательное решение будет принято летом.

Она может превратиться в большую программу лояльности или стать неким центром объединения продуктов, нацеленных на розничного клиента внутри экосистемы ВТБ. Это две очень разные модели. Первая — условно, "считалка" баллов в мобильных приложениях с простой реализацией и небольшими вложениями. Второй вариант — с открытым super app — это интересная тема, нечто совершенно новое. Если мы пойдем по этому пути, то получится программа, где клиент сможет реализовывать абсолютно разные свои потребности, используя не только наши решения и продукты, но и сторонние разработки.

Сейчас все стараются создать приложения полностью на своих продуктах и разработках, а мы, наоборот, открываем их для сторонних компаний. Такой путь дает меньше финансовых выгод, так как вы делитесь прибылью с другими компаниями. Но для нас важно, чтобы клиенты получали максимум по лучшей цене и по лучшим для них условиям. Даже если это будут внешние поставщики, производители, услуги и т.д., для нас все равно. Ценность клиента для нас важнее, поэтому мы будем открывать себя полностью.

Это наша принципиальная позиция: строим открытые продукты, и точно будем позиционировать себя открытыми для любых игроков, будем открывать все свои библиотеки, все входы туда, чтобы любой разработчик мог с нами координироваться.

— ВТБ и "Ростелеком" в конце марта зарегистрировали компанию "Платформа больших данных", которая будет заниматься разработкой и монетизацией продуктов на основе обработки Big Data. Какие продукты будет предоставлять эта компания и как будет монетизироваться этот проект? Когда она полноценно заработает?

— Основная цель СП — создавать на основе Big Data продукты для себя и других компаний, которые помогут предоставлять клиенту нужные именно ему и именно сейчас услуги.

Когда вам много раз звонит колл-центр или какие-то агенты, например, от страховых компаний, мы все испытываем просто боль. Я вообще не понимаю, откуда у такого количества людей мои телефоны. Более того, они не стесняются ни времени звонка, ни стиля, ни формы разговора. Наша задача - уйти от этого, сделать что-то принципиально новое.

Наше преимущество — большое разнообразие данных от совершенно разных компаний, что позволит нам делать продвинутую аналитику. Участники платформы примерно равны по объему данных. По некоторым типам данных, "Почта России" или "Ростелеком" даже имеют больший объем, чем ВТБ. Кроме того, среди наших партнеров есть фискальный оператор "Первый ОФД" и ритейлер "Магнит".

Варианты монетизации различны — от роста числа одобренных кредитов и лучшего прогнозирования рисков до продажи дополнительных продуктов клиентам за счет точного определения предпочтений и правильного расположения точек обслуживания клиентов. Например, есть дополнительные продукты, связанные с ипотекой. Мы знаем, что у вас будет внутри объекта, и можем давать какие-то дополнительные рекомендации продуктов или дополнительные скидки, предсказывая именно ваши предпочтения. Если пофантазировать, можно сказать, что в целом из результатов вашего поиска, покупательского поведения и всего прочего можно предположить, в каком стиле вы ищете мебель и что вам можно порекомендовать. И это только пара примеров.

Теги: БАНКИ