10 проблем построения эффективной системы антикоррупционного комплаенс

Реализуя проекты по внедрению и оценке эффективности систем противодействия коррупции в России, мы регулярно сталкиваемся со схожими проблемами. Причем они регулярно повторяются вне зависимости от того, о компании какой отрасли или какого размера идет речь. Мы решили обобщить эти типичные ситуации. Возможно, кому-то из комплаенс-офицеров наш анализ позволит лучше выстроить тактику и стратегию своих действий.

Самый часто задаваемый вопрос - «А зачем нам вообще нужен этот антикоррупционный комплаенс?»

Без четкого понимания всеми сотрудниками компании – или, для начала, хотя бы топ-менеджментом – причин, по которым компании в этой сфере нужна система комплаенс, невозможно её эффективное функционирование. Система антикоррупционого комплаенс – это прежде всего люди, которые должны не только разделять этические принципы своей компании, но и также понимать цель требуемых от них действий.

Решение

По опыту, в нашей стране легче всего прийти к этичности бизнеса, доказав её экономическую эффективность. Необходимо, в первую очередь, «продать идею комплаенс» топ-менеджменту компании.

Основных аргументов, доказывающих необходимость внедрения системы антикоррупционного комплаенс, с позиции компании здесь три:

1) мы сможем уменьшить потери от мошеннических действий сотрудников и третьих лиц;

2) в случае привлечения к ответственности, мы сможем уменьшить возможные штрафы или сумму досудебного урегулирования;

3) мы сможем улучшить условия привлечения денежных средств из зарубежных банков (при наличии необходимости такого привлечения).

Если первый пункт является хоть и положительным, но побочным эффектом внедрения дополнительных контролей и общего повышения уровня корпоративной культуры, то оставшиеся два представляют собой самостоятельные цели.

Для дальнейшей аргументации можно вспомнить суммы досудебного регулирования за нарушение FCPA*, наложенные на Siemens, Alstom или Vimpelcom. При этом, если мы посмотрим на материалы по делу, опубликованные в открытом доступе, то мы увидим, что регулятор уделил значительное внимание системам комплаенс компаний.

Как еще более яркий пример, можно вспомнить дело WillisLtd.,которое было квалифицировано в рамках UKBA**, где штраф взяли, по сути, исключительно за отсутствие системы комплаенс, так как сами факты коррупционных действий доказаны регулятором не были.

Третий же аргумент – это то, о чем бизнес задумывается крайне редко. Однако при оценке уровня риска потенциального получателя денежных средств зарубежные банки рассматривают Россию и страны бывшего СССР как юрисдикции высокого коррупционного риска.

При отсутствии системы комплаенс предлагаемые условия предоставлении кредитования могут быть значительно менее выгодными, чем при ее наличии.

На примере одного из наших клиентов, можем сказать, что экономия при привлечении денежных средств по результатам внедрения системы комплаенс суммарно превысила 150 млн. долларов.

«Зачем нам второй человек на комплаенс?»

Данный вопрос звучит гиперболизировано. Однако в такой формулировке мы также его слышали. При этом подразделение комплаенс, которое недоукомплектовано человеческим ресурсом, не может эффективно осуществлять свою деятельность. Представьте себе сотрудника, перед которым стоит задача не только оперативно реагировать на различные операционные вопросы, такие, как подарки и представительские расходы, но также заниматься стратегическим развитием функции, например, каскадированием процессов и «контролей» в дочерние предприятия.

Решение

Здесь сложно предложить что-либо за исключением сравнения своей компании с рынком.

По результатам международного исследования КПМГ, проведенного в 2016 году, число сотрудников функции комплаенс в компаниях, в отношении которых проводились расследования по нарушению антикоррупционного законодательства, примерно в два раза выше, чем в компаниях, ранее не находившихся под расследованием. Стоит ли доводить до расследования, если чаще всего оно сопряжено со штрафами, как было упомянуто выше? 

При необходимости возможно провести исследование по отрасли или по конкретным компаниям, чей бизнес максимально близок к бизнесу вашей компании. Пока же мы можем оперировать результатами упомянутого уже исследования КПМГ, в соответствии с которым минимальное рекомендуемое соотношение должно быть таким: 1 комплаенс-специалист на 3909 сотрудников.

«Все знают, что генеральный директор…»

Одним из главных принципов, вне зависимости от того, подпадает ли ваша компания под FCPA, UKB или российское законодательство, является «тон сверху» или, другими словами, «пример высшего руководства». Невозможно убедить сотрудников придерживаться этических принципов ведения деятельности, если «все знают», что руководство живет по совершенно другим правилам.

Решение

Во-первых, нужно попытаться максимально избежать двойных стандартов. Ничто так не демотивирует сотрудников, как нарочитое злоупотребление топ-менеджментом своим положением. Нелояльный, демотивированный сотрудник – это высокий риск. Не будем забывать, что одной из вершин треугольника мошенничества является «оправдание», а коррупция – один из видов мошенничества.

Во-вторых, говоря советским языком, необходимо повысить вовлеченность руководства в жизнь коллектива, в частности, по вопросам корпоративной этики.

Методы, которые используются наиболее часто, - это публичное обращение от имени руководства и выступления руководства непосредственно перед началом тренинга по соответствующй теме  . Более эффективное вовлечение высшего руководства предполагает формирование резерва тренеров по этике из числа топ-менеджмента по каждому из бизнес-направлений. Таких тренеров можно привлекать при проведении тренингов сотрудникам их бизнес-направлений. Как показывает практика, сотрудники намного внимательнее обращают внимание на слова своего линейного руководства, чем на слова комплаенс-офицеров.

«Мы внедрим этот контроль, но выполнять его не будем»

Позиция, которую понять сложно, но тем не менее, позиция популярная среди российского бизнеса.

Частично такие утверждения вырастают из разочарования, вызванного действиями руководства, частично – из желания защитить то, что сотрудник считает «правильным» для бизнеса, частично – из простого нежелания брать на себя дополнительную ответственность. Вне зависимости от причин такого поведения, под угрозу ставится фактическая эффективность системы комплаенс.

Решение

К сожалению, единственным способом решить проблему является неоднократное обсуждение необходимости такого контроля и сильная аргументация в пользу такой позиции. Хотя это не всегда возможно, можно попробовать оценить потенциальные потери в случае отсутствия данного контроля. 

Например, компания проводит определенные виды сделок крайне редко, не чаще чем раз в 5-6 лет. При этом сумма этих сделок исчисляется миллиардами рублей. Стоит ли затратить 500 тысяч рублей на дополнительную проверку сделки, чтобы потенциально уменьшить риск потери этих миллиардов? Ведь не будем забывать, что FCPA (в отличие от российского законодательства) подразумевает штраф, кратный сумме полученной выгоды.

С более мелкими суммами аргументировать сложнее, однако, российская судебная практика по статье 19.28 КоАП РФ дает основания для такой аргументации. Например, за единоразовый подарок бутылки вина на компанию может быть наложен штраф от 1 млн. рублей. 

В любом случае, разрешением данной проблемы может быть только консенсус. 

«Мы это делать не будем. А давайте этим займется…»

Когда аргументации «против» уже не остается и польза дополнительного контроля становится очевидной, на сцену обычно выходит второй вопрос: кто будет осуществлять данный контроль?

Решение

В принципе, нет ничего плохого в альтернативном мнении. Мы как консультанты всегда внимательно прислушиваемся к таким мнениям, так как все же хуже знаем процессы компании, чем люди изнутри.

Как показывает наш практический опыт, такие альтернативные мнения редко могут иметь под собой рациональное зерно.

В данном случае необходимо лишь проследить, чтобы распределение ответственности, на котором решит остановиться компания, отвечало трём условиям:

1) у ответственного лица отсутствует конфликт интересов в связи с принятием на себя нового функционала;

2) ответственное лицо имеет знания и опыт, которые сделают эффективным выполнение данного контроля;

3) принятое решение экономически эффективно.

«Ну слава богу, внедрили – можно и забыть»

Руководство и сотрудники компании при принятии решения о внедрении системы комплаенс обычно не думают об этой системе как о механизме. Меж тем это именно механизм и, как и любой механизм, без должного и своевременного «осмотра» и «ремонта» система комплаенс может быстро потерять свою эффективность. 

Решение

Совершенно верной является рекомендация российских государственных органов включать проверку эффективности действующего в компании процесса противодействия коррупции в план проверок внутреннего аудита.

Противодействие коррупции, как и любой другой процесс в компании, требует периодической оценки его эффективности. Однако важно, чтобы проверяющие обладали квалификацией, которая позволила бы им оценить данный процесс.

Привлечение внешнего аудита для целей оценки эффективности также является важным. Причем оценка эффективности должна проходить не только по формальным критериям наличия определенных слов в политиках и процедурах компании, а также включать в обязательном порядке проверку фактического исполнения контролей и этичности совершаемых операций.

К сожалению, мы достаточно часто встречаем ситуации, когда операция была согласована в полном соответствии с процедурой, но суть операции вызывала сомнения в ее соответствии требованиям этическим стандартам компании. А ведь именно взгляд независимого лица должен являться индикатором для компании.

«Вам эти документы для проверки не нужны»

Может ли быть верным заключение, основанное лишь на половине данных?

Возможно, но с большей вероятностью – нет. Отказ от предоставления данных может служить свидетельством того, что сотрудники пытаются скрыть факт нарушения. В таких случаях особенно важно получить все документы, которые были изначально запрошены.

Решение

К сожалению, у компании не будет возможности дать подобный отказ в случае запроса со стороны правоохранительных органов.

Именно так и нужно отвечать на подобные возражения: что для компании эта проверка – возможность выяснить «больные места», чтобы в последствии их «вылечить». Наиболее выгодная позиция комплаенс-функции по отношению к бизнесу – это позиция друга, советчика, но при этом с возможностью доступа к любым документам по первому требованию.

Для создания соответствующих условий потребуется поддержка руководства и его политическая воля наделить комплаенс-функцию необходимыми правами.

«Анонимность горячей линии – понятие относительное»

По последней статистике ACFE  около 74% обратившихся на внутреннюю горячую линию компании, посвященную вопросам мошеннических действий и неэтичного поведения,  были уволены, 11% были отправлены в неоплачиваемый отпуск или переведены на другие должности, оставшиеся 15% получили плохие оценки по итогу своей работы, а также были понижены в должности. Поэтому позиция компании в отношении анонимности «Горячей линии» должна быть не только номинальной, но и подтверждена фактическими действиями. 

Решение

При наличии сомнений в эффективности или конфиденциальности «Горячей линии» лучше рассмотреть возможность передачи ее внешнему провайдеру.

Данный подход позволит обеспечить максимальную эффективность приема и обработки сообщений, а кроме того является дополнительной гарантией для информаторов, что их анонимность будет сохранена, по крайней мере, на этапе, предшествующем расследованию. При условии соблюдения конфиденциальности на этапе расследования, весь цикл получения, обработки и расследования сообщений гарантирует защиту информатору.

Наконец, хотелось бы упомянуть две проблемы, характерные в основном для иностранных компаний, которые пытаются внедрить комплаенс-систему в своих дочерних предприятиях в России и СНГ.

«Наши политики содержат не правила, а принципы, которых наши сотрудники должны придерживаться. Мы специально сделали их максимально общими.»

Одно из убеждений западных компаний, которое совершенно справедливо для стран их происхождения, заключается в том, что наличие ряда общих принципов более эффективно, чем наличие четких, «ограничивающих» правил. Однако такой подход может стать причиной значительных финансовых потерь в России.

В ходе международного исследования структуры и функций развитых комплаенс-систем, проведенного КПМГ в 2016 году, был выявлен явный тренд в различии подходов к написанию политик и процедур между «западными» и «восточными» компаниями. В то время, как компании «восточного» происхождения (примерно восточнее Италии) отмечали наличие детализированных политик и процедур, описывающих не только пошаговый процесс действий, но и запреты на конкретные действия, «западные» компании же устанавливают принципы поведения, которым, как они ожидают, сотрудники будут следовать, оценивая каждую отдельную ситуацию.Такой подход очень часто при выявлении каких-то нарушений приводит к ответу: «Это нигде не запрещено».

Решение

Приходя на новый рынок, компании должны понимать не только позиции потенциальных конкурентов и иные экономические показатели, но и традиции ведения бизнеса, а также менталитет людей, которые станут их сотрудниками.

Очень часто мы слышим, что Россия является страной повышенного коррупционного риска. Но при этом компании, выходящие на наш рынок, не предпринимают достаточно усилий, чтобы обезопасить себя от этого риска. «Возможность» - еще одна из вершин треугольника мошенничества.

При этом стоит также учесть, что локальное трудовое законодательство делает практически невозможным привлечение сотрудников к какой-либо ответственности, за исключением возбуждения уголовного дела. 

«У нас с английским не очень, поэтому мы не смогли пройти этот тренинг.»

Диалог из жизни:

«Что такое FCPA?»

«FCPA может наказать нашу компанию, если мы нарушим AML»

Решение 

Убедитесь, что политики и процедуры компании понятны сотрудникам.

Например, если переводы политик не были надлежащим образом адаптированы, сотрудники могут постесняться задать те вопросы, которые у них могут возникнуть при прочтении документов на иностранном языке.

Мы рекомендуем проводить тренинги по этике и противодействию коррупции исключительно на языке, родном для большинства сотрудников. Причем в случае, если обучение проводится в электронном формате, по окончании обязательно должно быть проведено тестирование для целей проверки степени понимания полученных знаний.  

Построение любой комплаенс системы – это в первую очередь работа с людьми, так как целью этой работы является не только повышение эффективности контрольной среды компании, но и изменение отношения сотрудников к тому, что этично и приемлемо с точки зрения ведения бизнеса. Соответственно, разрешение описанных выше проблем – это прежде всего вопрос переговоров, и в процессе переговоров побочным результатом является именно повышение информированности топ-менеджмента об основных требованиях в области антикоррупционного комплаенс.

Таким образом, вроде бы разрешая проблемы, которые мешают выстроить системные элементы, мы достигаем связанной цели по повышению общего уровня корпоративной культуры.

* Foreign Corrupt Practices Act 1977 или Закон США «О противодействии коррупции зарубежом»

** UK Bribery Act 2010 или Закон Великобритании «О борьбе со взяточничеством»


Теги: КОРРУПЦИЯ В РФ, КОРРУПЦИЯ В МИРЕ